摘要：
2014年8月31日通过了预算法修正案。新预算法提出了许多创新性的亮点，为预算管理改革纵深推进指明了方向，也对行政事业单位的预算管理工作提出了更高、更细，更为具体和深入的要求。本文主要分析了精细化管理在全面预算中的应用效果，促使行政事业单位实现进一步的发展，充分发挥财政资金效益，使全面预算管理在事业单位管理中真正发挥科学高效的作用。
关键词：
精细化管理；全面预算；应用
一、精细化管理的含义
“精细化管理”是以刚性的制度为手段，规范经济行为的一种管理方式，从落实责任出发，形成良好的执行文化。实质就是分解细化和落实战略和目标，使战略规划能够融入每个环节并最终实现的过程，同时也是有效提高整体执行力的途径。就是用具体、明确、易操作和可执行性强的量化标准取代传统的笼统式、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，细化为具体的、明确的、易操作、可执行的各项数量指标，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得清、算得准，使每一个问题都有落实，有专人负责。精细化管理主要包括两部分内容，一是全员管理。其管理要贯穿在每个人的日常工作中，全体人员都参与，主要包括对各岗位职能工作进行细化、量化、定量、复合，制订标准化的工作流程以及工作绩效标准；二是全过程管理。其管理要贯穿于工作的全过程，重点在“精细”，也就是我们平常所说的细节管理，表现在管理工作的各个环节之中，每一个环节都要环环紧扣、道道把关，每一个环节都不能松懈、疏忽。
二、全面预算管理的含义
全面预算管理是全过程、全方位及全员参与的一种预算管理方式。有效利用预算管理的手段对单位内部的各种资源进行分配、控制、激励、考核，进一步优化资源配置，强化管理职责和责任，提高资金运行使用效率。建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制的有效办法，成为促进发展战略有效落实的重要抓手。
三、现行全面预算管理中存在的问题
1.对预算管理重视不足。企事业单位中有不少管理者和员工会认为预算与单位的战略关系不大，在实际工作中，无论是单位的管理者还是科室负责人，把预算看作是纯财务行为，需要各科室提出预算意见时，其仅仅是为了完成任务，迫于压力，都强调工作忙、不懂财务等理由，抱着应付差事的思想随便写一个交给财务部门了事，而没有认真的与年度工作相结合，根据工作安排做好资金预算。从而无法保证预算的有效实施，预算精细化管理更是无从谈起。2.预算编制中存在的问题。（1）与单位的发展战略结合不够。很多单位预算编制与战略没有一点关系，没有根据发展战略编制预算目标，编制年度预算时，没有对全年工作做出充分预测和详细规划，只是简单在以前预算基础上简单修改，不去认真研究下年工作任务和测算人员、修缮、设备等变化，使编制的预算与实际需要不相符。（2）预算基础制度及体系尚待完善。预算管理制度不健全、不完善、工作职责界定不清，缺少完整的预算标准体系，财务部门大权独揽，缺少相应的分级管理机制和监督机制。在大多数行政事业单位中，没有制定专门的预算管理制度，没有对预算统计口径、方法做出统一的标准，也造成预算统计难度加大，造成预算标准化管理程度低。3.预算执行中存在的问题（1）预算管理意识薄弱，缺乏对预算管理重要性的认识。一直以来，单位编制预算的出发点是为了申请拨款，而不是来自单位自身内部管理的需要。因此预算管理工作不被单位重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作缺乏业务科室和业务人员的有效参与，科室把上报预算仅仅看作是一项“走形式”的工作。由此造成单位的预算管理工作缺乏计划，工作忙碌而又混乱，容易造成资源配置不合理，导致资金利用不充分，同时也不能有效地调动职工的工作积极性和主观能动性。（2）预算执行缺乏应有的约束力。大部分事业单位没有有效的预算执行约束机制，预算管理刚性不强。缺乏刚性的执行，再好的预算管理和预算编制最终也只会成为一纸空文。行政事业单位大多没有对预算的实际执行情况进行有效的、实时的监督，容易造成预算执行过于随意，随便改变资金用途，造成预算编制与实际支出脱节，容易造成资金使用效益低下，也容易滋生腐败问题。（3）预算缺乏有效绩效考评。对于行政事业单位来说，认为自身是非营利性单位，不产生经济效益，预算绩效管理工作存在应付思想，重视程度不高。同时，单位内部没有建立科学配套的绩效评价体系，缺乏对预算执行情况的科学分析、控制、考核、评价和反馈，对资金投向、使用效益、超预算支出等等问题得不到足够关注，弱化了预算管理的职能，降低了预算在管理中的作用。虽然有些单位也制订了相应的考核制度，但规范性和操作性不强，考评过程以个人情感和主观判断为准，使得预算考核不规范。（4）预算绩效考评结果没有得到有效应用。单位没有将预算绩效考核情况与部门、个人的考核和绩效挂钩，预算执行的好坏没有相应的奖惩制度，打击了预算执行好的人员和部门的热情和积极性，不能对预算执行产生足够的约束力。
四、精细化管理在全面预算中的应用
针对实现精细化管理有以下三点思路：①目标管控，突出精细化管理导向性；②统筹规划，体现精细化管理层级感；③过程管控，强调精细化管理动态化。预算精细化管理，是落实管理目标，落实责、权、利三者相结合的考核，达到资源的高效利用，提高全体工作人员节约意识，提高效益，拓展管理工作的广度和深度，制定和实施各项管理制度和措施，细化岗位职责和健全内部管理制度，建立起切实可行的工作规范和督查机制。1.完善预算组织体系建设。（1）完善制度体系，提高预算管理的规范性。根据国家法律法规结合单位自身特点，建立科学规范、繁简适度、管理高效的预算体系，及时修订和完善单位的制度体系，理清管理责任与权限，建立权责匹配充满生机和活力的全面预算管理体系。（2）单位应组建自己的预算管理机构实现分层级的预算管理体制，按照管理权限，负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩。坚持用制度来规范预算管理行为，使预算管理每一项工作的开展都做到有章可循，明确操作程序，分清职责。管理委员会应定期、不定期地对预算执行全过程进行监督，随时查找预算执行过程中的缺陷和漏洞，并将这些信息详细记录下来，反馈给预算编制人员。（3）合理运用外部监督，加强监督力度。聘请有资质的外部审计机构对预算执行情况进行审计，抓住预算执行中的重点问题、主要矛盾进行综合分析，以专业角度提出改进措施，帮助单位完善预算体系，调整预算结构，使预算编制更科学、可执行，全面提升预算管理水平。2.加强预算编制的精细化管理。（1）预算管理顶层设计，预算编制提前谋划。建立预算管理与中长期发展目标的有效结合，对事业发展要有前瞻性、系统性和全局性考虑，做好事前谋划和提前收集整理与项目支出预算相关的资料，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的财务指标，要使每一项工作内容都能用数据说话，看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。（2）预算编制要科学合理、依据充分、数据准确。预算编制要从实际出发，增强预算编制的准确性；根据工作计划，提高预算安排的科学性。将预算编制落实到每个业务归口科室，具体执行金额落实到每个支出分类科目，而且还要编制相应的资本预算、资金预算。（3）预算执行中的精细化管理。单位应将年度预算指标进行层层分解，落实到部门、环节、岗位、人员，并将年度指标细分为季度、月度预算指标，实现预算目标的分解落实和责任控制。通过完善内部控制制度，实现执行的刚性约束，对预算执行进度定期公布，实施预警机制，对预算执行力不强的部门和个人予以警告，督促其及时改进，提高执行力度。其一，加强支出预算执行中的精细化管理。通过会计电算化软件中的预算管理功能，将年初预算按科目和项目设置额度管理，在办理经济业务时需先编制会计凭证后方能办理，超预算的业务在预算调整前无法办法，实现预算执行的刚性控制，实现预算执行数据按部门、按科目、按项目的统计。其二，加强预算执行分析精细化管理。预算管理委员会要加强对预算执行的分析，一是对单位的运营业绩进行评价，二是对预算执行者的考核。认真分析预算执行中超预算和短预算的原因，提高预算执行的有效性。预算执行分析应遵循以下原则：目标原则；激励原则；时效原则；例外原则；分级考核原则。预算执行分析最终要根据责、权、利三者关系，落实到具体事件、具体责任人，准确分析预算执行不到位的原因，从而在后续执行中予以改进。（4）加强预算绩效考核的精细化管理。首先要确定预算考核的目标，细化和分解考核指标，尤其在财务活动、目标完成情况、预算执行情况、内部控制流程、风险防范等方面选取有效指标，对预算绩效成果进行综合性评价，使预算绩效考核能够全面真实地反映资金投入产出效果。各部门应当分阶段向财务部门及管理者报告预算情况，定期公布预算执行信息，全面掌握预算执行的动态信息，及时找出执行偏差的原因，是项目执行问题的要及时予以调整，是预算编制确实已不符合项目执行的应及时按有关程序办理预算调整手续，从而缩小或消除偏差。审计部门根据预算执行情况建立绩效考评制度及档案，并根据评价标准实行综合评估，考核结果应当与绩效工资挂钩，对于考核不合格的部门应当实行相应的经济处罚，而对于考核合格的部门则可以给予其适当的经济奖励，从而起到良好的激励作用。
参考文献
1.熊细连.二级参公事业单位预算管理分析.现代经济信息，2017（05）.
2.王帅.全额拨款事业单位预算管理探讨.会计师，2017（7）.
3.沈欣.事业单位项目经费的精细化管理.财经界（学术版），2013（05）.
作者:曹敏 单位:宜昌市急救中心